上個月，麥當(dāng)勞中國調(diào)整了部分產(chǎn)品價(jià)格，平均漲幅約3%。如今人們的消費(fèi)習(xí)慣愈發(fā)保守，此番漲價(jià)不免讓一些打工人感到失望。

01、又漲價(jià)了

這個新年，對于麥門信徒來說，是一個傷心的開端。

家住廣州的白領(lǐng)張麗發(fā)現(xiàn)，自己愛吃的麥當(dāng)勞一夜之間變貴了。麥辣雞腿堡從24元漲到24.5元，板燒雞腿堡從25元漲到25.5元，雙層鱈魚堡更是變?yōu)?6元，漲了1塊。

此前，網(wǎng)絡(luò)上就傳出麥當(dāng)勞要漲價(jià)的聲音。麥當(dāng)勞方面回應(yīng)稱，結(jié)合近期運(yùn)營成本的變化，麥當(dāng)勞中國于2023年12月27日起調(diào)整了部分產(chǎn)品價(jià)格，平均漲幅約3%。

“雖然有了心理準(zhǔn)備，但漲價(jià)行為還是感覺有點(diǎn)讓人難以接受。”張麗表示，從上學(xué)期間開始，她就是忠誠的麥門信徒，每周必?cái)z入一次麥麥大餐，出去旅游時，再遠(yuǎn)也要打車到當(dāng)?shù)氐柠湲?dāng)勞嘗嘗，“別人過生日去海底撈，我過生日去麥當(dāng)勞。”

可是現(xiàn)在，漲價(jià)讓張麗對麥當(dāng)勞有點(diǎn)失望。

據(jù)「市界」了解，麥當(dāng)勞此輪漲價(jià)在北京、廣州、上海等全國各地同步進(jìn)行，覆蓋品類眾多，如北京地區(qū)的那么大雞排從14元漲到14.5元，上海的麥香雞套餐從25元漲到27元，最受消費(fèi)者歡迎的明星單品麥辣雞翅也普遍漲了5毛，目前價(jià)格15元。

雖說“1+1隨心配”這次價(jià)格沒變，稍顯良心，但據(jù)張麗回憶，該套餐事實(shí)上也在悄悄變貴，2019年剛推出時只有12元，2021年底漲到12.9元，2023年1月再次漲至13.9元。

作為中國知名的洋快餐品牌，麥當(dāng)勞的價(jià)格不算便宜。以北京地區(qū)為例，單身族午餐點(diǎn)一個30多元的板燒翅樂四件套，再加上高達(dá)9元的配送費(fèi)，要花40多元。有網(wǎng)友吐槽，月薪2萬都快吃不起麥當(dāng)勞了。

去年11月，“麥當(dāng)勞牛奶1杯23元”還被罵上了熱搜，有網(wǎng)友稱，麥當(dāng)勞門店售價(jià)23元一杯的牛奶，僅僅是將平價(jià)純牛奶加熱后裝入門店杯子中。對此，麥當(dāng)勞回應(yīng)表示，熱牛奶均為統(tǒng)一定價(jià)，火車站門店價(jià)格會略高一些。

“火車站門店定價(jià)高并不稀奇。”一位餐飲從業(yè)人士評價(jià)稱，事件背后真正暴露出的是消費(fèi)者對價(jià)格的敏感度在增加，越來越追求性價(jià)比。

沒想到，距離該爭論僅僅過去了一個多月，麥當(dāng)勞公然宣布漲價(jià)。

對于漲價(jià)的原因，麥當(dāng)勞稱是“結(jié)合近期運(yùn)營成本的變化”。麥當(dāng)勞并沒有單獨(dú)披露過中國市場成本情況。但在其大本營美國市場，麥當(dāng)勞曾因提價(jià)受益。2022年第四季度，麥當(dāng)勞全球可比銷售額增長12.6%，高于分析師預(yù)期的8.6%。其中，美國增長10.3%。高管坦言，美國市場表現(xiàn)好，原因之一就是戰(zhàn)略性地提高菜單定價(jià)。

“成本涉及很多方面，原材料、運(yùn)營、人工等支出在近年來幾乎都是只升不降。”凌雁管理咨詢公司首席咨詢師、餐飲分析師林岳向「市界」分析。他認(rèn)為，“麥當(dāng)勞的漲價(jià)幅度不大，對消費(fèi)者來講感知不明顯，但這會有助于其維持相對健康的利潤水平，對擴(kuò)張有很重要的策略價(jià)值。”

但消費(fèi)者可不這么想，麥當(dāng)勞漲價(jià)似乎在和大家越發(fā)保守的消費(fèi)習(xí)慣對著干。

“那就不去了唄，反正還有肯德基、漢堡王、塔斯汀，干嘛非要吃麥當(dāng)勞。”有消費(fèi)者表示，在他們眼里，漲價(jià)只是一方面，麥當(dāng)勞做得更過分的是，很多套餐里會強(qiáng)制塞上可樂等飲料，很不合理，這些都算是變相漲價(jià)。

02、中國市場“錢景十足”

時間回到1990年10月8日，那是麥當(dāng)勞第一次進(jìn)入中國內(nèi)地的日子，麥當(dāng)勞在深圳解放路光華樓開設(shè)首家門店，一代麥門人的記憶由此展開。

據(jù)媒體報(bào)道，該門店紅色地磚通鋪，還有標(biāo)志性的麥當(dāng)勞大叔長椅。開業(yè)當(dāng)天，餐廳里面的500個座位全都坐滿，排隊(duì)就餐的客人從二樓排到一樓，又從大堂延伸到門外，場面頗為壯觀。工作人員不得不拉起繩子控制進(jìn)店人數(shù)，以維持現(xiàn)場秩序。

在那之后的很長時間里，麥當(dāng)勞對于大多數(shù)人來說都是一種新奇的洋快餐，成年人吃上一頓就算改善生活，孩子們要是和小伙伴說起自己一周能吃一頓麥當(dāng)勞，那就約等于向大家炫耀了自家的財(cái)力。

盡管如此，在中國的洋漢堡市場，肯德基才是前輩，在深圳市民追捧第一家麥當(dāng)勞的時候，肯德基在中國已經(jīng)開出6家門店。

到了2014年，麥當(dāng)勞中國召開新聞發(fā)布會，宣布在華餐廳總數(shù)將突破2000家，彼時老對手肯德基在華門店突破4000家。懸殊差距下，麥當(dāng)勞中國立下flag，2014年全年要新開300家店，這將刷新麥當(dāng)勞在單一國家年度開店數(shù)的紀(jì)錄。

事實(shí)證明，光喊口號遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。2017年，三年過去了，麥當(dāng)勞中國的門店數(shù)依然只有2200家左右。

改變源于2017年1月的一個重要決定，天眼查App顯示，麥當(dāng)勞全球以20.8億美元的價(jià)格出售其持有的中國業(yè)務(wù)80%股權(quán)，最終，中信股份、中信資本組團(tuán)凱雷成為接手方，拿下中國內(nèi)地和香港業(yè)務(wù)20年的特許經(jīng)營權(quán)，“金拱門”隨之誕生。

中信系和凱雷接手后，著力解決的第一個問題就是開店。同時，麥當(dāng)勞中國的本土化、數(shù)字化能力也得到躍升，前者幫助麥當(dāng)勞降低了運(yùn)營成本;后者拓展了麥當(dāng)勞的客流量。

或許連麥當(dāng)勞自己也沒想到，它與凱雷的交易在六年之后還有后續(xù)。2023年11月，麥當(dāng)勞全球宣布將買回凱雷在“金拱門”的全部股權(quán)，交易預(yù)計(jì)在2024年一季度完成。官方并未透露交易價(jià)格，有媒體指出是18億美元，一賣一買之間麥當(dāng)勞又重新看好中國業(yè)務(wù)了。

早在去年4月，來自彭博社報(bào)道稱，凱雷正在考慮為其在麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)的投資引入新的支持者，并為麥當(dāng)勞中國尋求約80億至100億美元的估值。也就是說，相比六年前20.8億美元的成交價(jià)，麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)估值翻了不少。

交易完成后，麥當(dāng)勞全球CEO也對麥當(dāng)勞中國予以充分肯定，“中國現(xiàn)在是麥當(dāng)勞全球第二大市場，也是增長最快的市場。餐廳數(shù)量超過5500家，較2017年翻了一番。中國日益增長的消費(fèi)需求給我們帶來巨大的機(jī)遇，其長期發(fā)展的潛力將讓我們不斷受益。”

“通過加大持股比例，麥當(dāng)勞可以更加深入地參與中國市場的運(yùn)營決策，以適應(yīng)中國市場的發(fā)展需求。”一位餐飲類投資人表示，“可以說，前面講到的漲價(jià)算是股權(quán)變動后的首項(xiàng)舉措。”

不僅如此，麥當(dāng)勞還定下宏圖大計(jì)，計(jì)劃到2028年將在中國的餐廳數(shù)量增加到10000家，取代美國成為其最大市場。據(jù)悉，在未來計(jì)劃新開的通過授權(quán)合作伙伴運(yùn)營的7000家國際餐廳中，一半以上在中國。

目標(biāo)雖然遠(yuǎn)大，只是，麥當(dāng)勞能順利實(shí)現(xiàn)嗎?

03、繼續(xù)加碼中國，難度不小

“麥當(dāng)勞決定大舉擴(kuò)張，與當(dāng)前中國市場的競爭環(huán)境和消費(fèi)趨勢有很大關(guān)系。”前述餐飲投資人士認(rèn)為。

國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2023年1~11月，全國餐飲收入47485億元，同比上升19.4%，已經(jīng)超過2022年全年收入。為了從中國吃貨身上賺錢，“擴(kuò)大規(guī)模，沖刺萬店”成為2023年很多連鎖餐企的目標(biāo)。

具體到漢堡賽道上，「市界」注意到，截至目前，肯德基已破萬店規(guī)模，其母公司百勝中國計(jì)劃，未來三年肯德基保持每年1200家以上凈新增店數(shù)，加盟店占比將從10%提高到15%-20%。

中國本土漢堡品牌也不甘示弱，華萊士的門店數(shù)量已超2萬家，超過了肯德基麥當(dāng)勞之和，縣城“黑馬”塔斯汀更是用了三年時間開店4000多家，目前門店數(shù)量為逾6700家，直追麥當(dāng)勞。

對此，林岳認(rèn)為，麥當(dāng)勞在華主要的對手是肯德基，近幾年在不斷地嘗試本土化，貼近C端，優(yōu)化用餐場景，迭代咖啡冷飲等運(yùn)營模式。但麥當(dāng)勞的對手不僅僅是肯德基，快速崛起的中式漢堡、中式快餐也應(yīng)引起足夠的重視。

在他看來，“麥當(dāng)勞繼續(xù)加碼中國是明智的，但路不會太好走。”因?yàn)槠渥陨淼膬?yōu)勢已經(jīng)沒有那么明顯，比如西式快餐的菜品創(chuàng)新、品牌對于新生代消費(fèi)者的吸引力、連鎖模式在商圈中的影響力等。

相反，“中式品牌一旦有足夠有力的策略，有很大機(jī)會會超越麥當(dāng)勞。華萊士、塔斯汀這些年的迅速擴(kuò)張就說明了這一點(diǎn)。”林岳稱。

「市界」了解到，華萊士在門店擴(kuò)張上有一套，其通過“合作聯(lián)營”模式開店，將股份下放給員工或經(jīng)過培訓(xùn)的外部合作者，讓他們與公司形成利益共同體。店鋪經(jīng)營者主人公意識強(qiáng)，門店閉店率低。通過這種內(nèi)生式增長模式，使得公司從2006年200多家店飛速擴(kuò)張到如今的2萬多家。

而塔斯汀則采用粗暴的低價(jià)策略，一個香辣雞腿堡優(yōu)惠后只要8.9元，三件套豪華單人餐只需19.8元。這個方法在當(dāng)下的低欲望消費(fèi)環(huán)境下很是奏效，窄門餐眼顯示，截至目前，塔斯汀全國門店已達(dá)6732家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店占比居多，并逐漸向一二線大城市挺進(jìn)。

對比來看，易觀分析新消費(fèi)行業(yè)資深分析師李應(yīng)濤從麥當(dāng)勞身上看出了糾結(jié)。麥當(dāng)勞在美國屬于妥妥的平民快餐，李應(yīng)濤認(rèn)為，麥當(dāng)勞想保持與美國總部的品牌定位，這意味著其在中國市場變得越來越低端，毛利率越來越低。而麥當(dāng)勞同時又想保住品牌地位和形象，為此做出的升級門店、產(chǎn)品漲價(jià)之舉，與原始定位相悖，與全球其他市場脫節(jié)。

“在中國這個競爭日趨激烈的市場，糾結(jié)而無法發(fā)出全力的運(yùn)營勢必會有業(yè)績波動甚至下滑。”李應(yīng)濤強(qiáng)調(diào)。

可以肯定的是，相比中國其他快餐品牌，麥當(dāng)勞的優(yōu)勢性還是有的。前述餐飲投資人士介紹，麥當(dāng)勞最被圈內(nèi)肯定的兩點(diǎn)一是品牌知名度高，二是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，品質(zhì)相對穩(wěn)定。

“你必須承認(rèn)，麥當(dāng)勞還是有兩把刷子的。”一位對麥當(dāng)勞漲價(jià)行為不以為然的麥門信徒表示，“麥辣雞腿是我心目中永遠(yuǎn)的NO.1，其它任何一家都無法取代。”

他用了一個貼切的比喻，如今的麥當(dāng)勞中國，像極了和它一起長大的80后，在步入中年階段后，緊迫感和焦慮感隨之而來，這逼迫它不斷做出改變和嘗試。